奶头被民工吃了一晚上

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業務分類 > 集團管控

集團管控

我們如何理解集團管控

集團管控是在21世紀伴隨著中國企業快速成長而新出現的高難管理課題,集團管控通俗的說是構建集團公司的集團化管理體系,一種基于股權紐帶為基礎的,構建多層級的母子化管理體系。

集團管控是指集團公司構建符合自身發展需要的集團管理體系,包含了集團總部對總部管理平臺及內部各成員進行管理的全要素與全過程,集團管控相比單體子公司的管理而言則更側重于對集團內部成員的治理和調控。

如果說單體公司管理體系是一元一次方程,那么集團公司管理體系就是多元多次方程。集團管控服務對象在于集團公司與準備實施集團化管理的企業,相比較單體公司的管理體系建設更為復雜、更神秘,集團管控關鍵在于如何比單體公司創造出更多的價值,如何避免“一管就死、一放就亂”的現象,使集團管控體系能夠收放自如,能夠有效支撐集團化管理的需要。

當遇到以下問題時,您需要我們提供集團管控咨詢幫助

集團公司下屬企業越來越多,層級越來越多,企業類別更加多元化,跨區域經營管理,集團公司現有管理體系已經不能支持集團公司的管理需要,集團公司感覺到對下屬企業的管理越來越力不從心,更不能支持企業快速發展的需要;

有些民營企業因為快速發展,突然發現企業數量從單體公司已經增加到5家,甚至是10家以上或者更多,企業需要籌建集團公司,這些民營非常急迫的想搭建符合企業自身需要的集團公司管理體系。還有一些國有企業因為行政劃轉、合并等原因,企業數量突然增加或者強制成立集團公司,但是集團化管理體系如何籌建尚不清楚。

集團公司管理體系非常成熟,日積月累產生了很多管理細節問題,橫向溝通不暢,重點工作難以有效推進;縱向權責劃分不清楚,多層級管理權責不清楚;單一職能化管理體系不能適應企業現階段發展需要,如質量管理體系如何符合現階段業務需要,需要進行優化改進。

集團公司管理對象與管理范圍僅局限于現狀。集團公司管理對象容易僅僅局限于現狀,而不是依據發展戰略與組織管理的實際需要,增加或減少一定的企業數量,包括對企業所在業務板塊進行調整,使集團公司下屬企業數量與所在業務板塊更加符合集團管理實際需要。

集團公司功能定位確定困難。集團公司功能定位確定有很多種組合,集團公司功能定位不準確,集團公司對下屬企業的管理內容就會產生偏差,也就會導致集團公司管理的越位與失位。

集團公司管控模式靈活運用不足。集團公司5種管控模式在教科書中對下屬企業的管理均采用一刀切的方式,導致集團對下屬企業管理容易僵化,實際運用中應該進行差異化設計,對下屬公司采取分類分級管理模式,不同層級不同類別的企業可以采用不同的管控模式。

集團公司管理價值不明確,容易為了管控而管控。集團公司的存在不是為了管控而管控,也不是管得越嚴越好。集團公司管理一定是為了創造價值,公共管理平臺共享職能與管理職能的高價值可衡量化是判斷的標準。

集團公司組織結構容易越來龐大,管理職能卻容易越來越缺失,組織結構既不能保障科學規范,也不能保障簡潔高效。

管理職能縱向權責劃分不清晰,上層總是愿意更多的向下監管,亦或者因為能力欠缺對某項重點職能處于真空狀態。

集團總部各部門橫向聯系協同能力差,集團重大專項與核心能力提升需要各部門、各單位的協同配合,集團總部各單位之間協同機制、流程未建立。

集團總部如何發揮協同價值的意識與方法存在不足,總部很難通過管理協同創造出更多價值,特別是在采購、外部關系、質量、研發、資本運作、資金統籌、企業文化、稅務統籌、籌融資、銷售、客戶共享、信息化建設、生產協調、倉儲物流等方面價值創造點低。

 

我們能幫助您做些什么

 

充分了解集團公司的發展戰略規劃,明確集團公司的業務發展范圍,明晰集團公司的主營業務,確定集團各子公司的業務范圍,描述各個業務的發展方向,為集團明確所有下屬公司的名稱、性質;

利用集團公司三層級五種管理載體判斷方法,明確集團公司的管理平臺,確定集團公司最佳的管理平臺;

通過六大方法確定集團公司總部、各下屬公司的功能定位,為下屬企業確定管控內容提供導向;

借助五種管控方法,依照差異化的管控模式,通過序仁咨詢致成評估模型,協助集團總部能夠對下屬企業進行分層分級管理,確保集團公司對下屬企業管理更具針對性;

協助集團公司制定集團化多層級組織結構,使集團組織結構能夠保障企業戰略發展的需要;

依據集團公司功能定位與管控模式,結合企業組織結構,確定集團公司的管控條線,依據各類企業的不同性質,對不同管控條線進行權責劃分,通過不同權責的劃分,明確集團各層級、各部門、各單位的權責;

結合織結構、管控維度、權責劃分,制定各部門、各崗位的職責,將管控體系與管理要素落到每個崗位,避免權責不清、職責不明;

制定集團管理需要的管理制度與流程,將重要管理維度與管控點均通過制度與流程進行覆蓋,確保管控手段到位;

強化平衡計分卡作用,依據全面預算與經營計劃,對組織績效進行經營業績考核,將公司發展戰略落實到組織與各個崗位,并通過重點工作與關鍵指標進行監控與管理,提升集團管控的管理水平;

對集團公司專項管理能力進行專門課題提升,確保集團公司各個職能管理與業務管理均能達到預定能力與目標。

 

我們會用到哪些工具和方法

 

序仁咨詢集團管控5W模型

序仁咨詢管控平臺五層級確定辦法

序仁咨詢業務梳理六步法

序仁咨詢上市公司管控方法

序仁咨詢業務選擇模型

序仁咨詢業務優化八法

序仁咨詢業務配置五原則

序仁咨詢產業鏈管理

序仁咨詢五大管控模型

序仁咨詢管控模式評價方法

序仁咨詢集團功能定位六大手段

序仁咨詢股權關系不等于管理權關系理論

 

我們客戶集團管控項目的效果

 

連續六年幫助客戶打造、改進與完善集團化公司管理體系,五年間伴隨企業從百億級邁向了千億級,體現常年咨詢顧問的價值,幫助企業成為省內第一家千億級公司。

六年間客戶集團管控體系經歷了組織合并、組織整合、組織融合、組織再造等一個閉環,使集團公司管理體系能夠支持企業千億級規模。

通過業務優化辦法,幫助企業在上市子公司所在市場實現盈利約百億元,并使旗下所有子公司恢復融資功能。

依據股權關系不等于管理權關系理論,拜托集團公司的股權迷宮,完成了對下屬所有公司的有效管理。

通過一系列管理改進,將企業最大虧損源轉變為盈利單位,大大提升集團公司在行業地位,使企業在近幾年復合增長率排在行業第一。


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